Советник предпринимателя | Шарафутдинов Александр

У каждого ИИ своя мораль Исследователи решили проверить десять нейросетей на моральную устойчивость. Вопрос простой, насколько вообще может быть простым такой вопрос: допустимо ли применить насилие к человеку, если это спасет мир от ядерного апокалипсиса? Шкала — от 1 до 7. Меняли только пол человека и формулировку насилия. И выяснилось, что единой морали у искусственного интеллекта пока примерно столько же, сколько у человечества. Ллама 4 Скаут и Microsoft Copilot во всех сценариях ставили 1. Пацифисты до конца. DeepSeek V4-Flash решил не заниматься полумерами: стабильно 7. Мужчина, женщина — без разницы. Апокалипсис должен быть остановлен, остальное детали. Grok тоже оказался суровым: пытки обоих полов — почти 7. А дальше начинается интереснее. Claude Sonnet 4.6 оценил насилие над женщиной всего в 1,5 балла. Но когда формулировку поменяли на пытку — уже 7. У GPT-5.5 пытка женщины получила 1,2 балла, мужчины — 5,4. Gemini, Mistral, Qwen и Claude Fable показали каждый свою комбинацию решений. То есть модели отличаются не только величиной перекоса, но иногда буквально смотрят на одну моральную задачу с противоположных сторон. Для предпринимателя здесь самое интересное начинается после смеха. Представьте, что ИИ оценивает не фантастический апокалипсис, а реальные решения вашего бизнеса: кого пригласить на собеседование; кому дать кредитный лимит; какого клиента считать подозрительным; кого повысить; кому дать скидку; чью жалобу отправить на дополнительную проверку. Ошибка одного менеджера ограничена его рабочим днем. Ошибка алгоритма может мгновенно стать правилом для тысяч решений. Поэтому я бы внедрял ИИ в такие процессы только вместе с контролем. Проверять одинаковые кейсы с разными именами и полом. Сравнивать результаты нескольких моделей. Смотреть статистику отказов и рекомендаций. Оставлять человеку право отменить решение. Потому что автоматизация сама по себе не создает объективность. Иногда она просто превращает предубеждение в очень быстрый бизнес-процесс.

Инфраструктуру не меняют по заголовкам После крупного сбоя всегда появляются одинаковые выводы: «Облака ненадежны». «Нужно возвращать все на свои серверы». «Коробка безопаснее». Мне кажется, это плохой способ принимать инфраструктурные решения. Одно происшествие — еще не тренд. Российский рынок облачных сервисов в 2025 году вырос примерно на треть и превысил 400 млрд рублей. Сегменты инфраструктуры и платформенных облачных сервисов тоже продолжают расти. То есть бизнес не разворачивается массово обратно к серверу под столом. Меняется другое: требования к надежности. И я бы вообще убрал спор «облако или свое железо» из центра разговора. Правильный вопрос: что произойдет с компанией, если выбранная инфраструктура завтра станет недоступна? Причем это касается всего. Облака. Собственного дата-центра. Интернет-канала. CRM. Платежного сервиса. Телефонии. Базы данных. Даже ключевого сотрудника, который единственный знает пароль. Любая критичная система должна иметь понятный сценарий отказа. Я бы проверил минимум шесть вещей. 1. Что критично Какие системы должны продолжать работать практически всегда, а какие спокойно могут простоять сутки? 2. Допустимое время простоя Сколько часов компания может не принимать платежи, не видеть заказы или не обслуживать клиентов? 3. Потеря данных Сколько информации мы готовы потерять: пять минут, час, день? 4. Резерв Где находятся копии и можно ли ими реально воспользоваться? 5. Альтернативный сценарий Можно ли временно переключиться на другую площадку, канал или упрощенный процесс? 6. Ответственный Кто принимает решение, если основной сервис недоступен? И вот здесь начинается зрелая инфраструктура. Не там, где ничего никогда не ломается. Такой инфраструктуры не существует. А там, где отказ уже предусмотрен архитектурой. Причем иногда нормальный вариант — не резервировать абсолютно все. Например, платежи и клиентские операции должны восстановиться максимально быстро. А тяжелая аналитика, архивное видео или отдельные функции искусственного интеллекта могут какое-то время не работать. Это называется приоритизацией. Поэтому крупный сбой для меня не аргумент отказаться от облаков. Это повод достать схему своей инфраструктуры и спросить: если завтра исчезнет любой один ее элемент, бизнес продолжит работать или остановится вместе с ним? ИТ-стратегию стоит строить не на страхе следующей новости. А на заранее рассчитанной цене отказа.

Пятница — всё? Долгое время огромное количество бизнесов получало часть спроса практически по календарю. Пятница — значит ресторан, бар, кино, концерт, друзья. Но в США этот привычный ритм заметно меняется. Социолог Нил Карен проанализировал данные American Time Use Survey за 2003–2024 годы. В начале двухтысячных американцы проводили с друзьями около 350 минут в неделю. В 2022–2024 годах — примерно 170. Пятница изменилась еще сильнее. В 2003–2005 годах доля времени, проведенного с друзьями пятничным вечером, доходила примерно до 9%. Сейчас — около 4%, почти как в обычный будний день. Причем тренд начался еще в середине 2010-х, до пандемии. А что в России? Здесь прямой американской картины пока нет. По данным ВЦИОМ за 2025 год, 42% россиян за последний месяц ходили в гости к друзьям или родственникам, 30% принимали гостей дома. У 74% россиян, у которых есть друзья, общение происходит не реже одного-двух раз в неделю. Правда, здесь важно уточнение: в эту цифру входят не только личные встречи, но и звонки с перепиской. А среди молодежи цифровой сдвиг уже хорошо заметен. По данным ВЦИОМ, 61% молодых людей общаются с друзьями и близкими онлайн, 33% — в обычной жизни. При этом полностью хоронить офлайн тоже рано. Исследование НАФИ показывает: четверть россиян прямо предпочитают живой формат для общения и досуга, а каждый третий считает, что эту сферу вообще невозможно полностью перевести в онлайн. Эти исследования сделаны по разным методикам, поэтому сравнивать американские и российские проценты напрямую неправильно. Но предпринимательский вопрос здесь один и тот же. Какая привычка клиента сегодня автоматически приводит его к вам? Пятница — в ресторан. Выходной — в торговый центр. Обед — из офиса в кафе. Встреча с друзьями — за столиком или на мероприятии. И что произойдет с вашей выручкой, если эта привычка изменится? Потому что ресторан сегодня конкурирует не только с другим рестораном. Он конкурирует с доставкой. Кинотеатр — со стримингом. Мероприятие — с возможностью остаться дома. Даже живое общение конкурирует с более удобным способом поддерживать контакт через экран. Поэтому продукту все чаще недостаточно просто существовать в правильное время и в правильном месте. Нужен повод. Эмоция. Событие. Опыт, ради которого человеку действительно хочется выйти из дома. И я бы посмотрел на свой бизнес именно с этой стороны: какая часть нашего спроса держится на привычке клиента, которую мы ошибочно считаем вечной? Потому что рынок иногда меняется не тогда, когда появляется новый конкурент. А тогда, когда клиент перестает делать то, что раньше делал автоматически.

Вам нужен сотрудник или вам нужна функция? Когда растет ФОТ, собственник обычно смотрит на штат и думает, кого можно сократить. Я бы начал с другого вопроса. Какие функции компании вообще обязательно выполнять самостоятельно? Российский бизнес уже постепенно пересматривает этот подход. Группа компаний Б1 — российская аудиторско-консалтинговая группа, которая занимается аудитом, стратегическим и бизнес-консалтингом, налогами, правом и сопровождением бизнеса. В исследовании российского рынка аутсорсинга Б1 зафиксировала интересный сдвиг. В 2025 году дополнительный найм считали способом повысить эффективность 33% компаний. В 2026 году — уже 23%. При этом 50% готовы передавать часть функций внешним подрядчикам. Чаще всего на аутсорсинг готовы отдавать ИТ-поддержку — 75%, бухгалтерию и финансы — 65%, кадровое делопроизводство — 46%. Причем дело уже не только в экономии. 70% называют экономическую эффективность, а 62% — возможность получить знания и экспертизу, которых внутри компании может не быть. Есть хороший российский пример и у Хэдхантера. Мастерская «МайАльбомс», которая делает фотоальбомы и фотокниги, часть производственных операций передала подрядчикам: резку ткани и картона. Причина очень практичная: специализированные подрядчики делают эту работу дешевле и быстрее. Но я бы точно не делал отсюда вывод: всех вывести за штат. Это такая же крайность. Я бы разделял три модели. Первая — функция внутри Если она нужна постоянно, критична для результата, требует глубокого знания клиентов, продукта или технологии. Вторая — подрядчик Если нагрузка непостоянная, результат можно четко описать, а покупать полный рабочий день человека нет смысла. Третья — гибрид На мой взгляд, для многих небольших и средних компаний это особенно интересная модель. Внутри остается человек, который понимает бизнес, ставит задачу и отвечает за результат. А часть специализированной или переменной работы выполняется снаружи. Перед каждым новым наймом я бы поэтому задавал пять вопросов: Насколько постоянно загружена эта функция? Можно ли часть работы автоматизировать? Нужно ли хранить эту экспертизу внутри? Можно ли четко описать результат подрядчику? Что дешевле в полной стоимости: сотрудник или покупка результата? Потому что зарплата — не вся стоимость сотрудника. Есть еще поиск, адаптация, управление, оборудование, простой, больничные, замена и цена ошибок. Но и договор с подрядчиком — не вся стоимость аутсорса. Есть контроль качества, зависимость от поставщика и риск потерять важную экспертизу. Поэтому вопрос не «штат или аутсорс?». Вопрос другой: что наш бизнес действительно должен уметь делать сам, а что ему выгоднее уметь правильно покупать на рынке?

Голосовое управление карьерой Есть фраза, которую руководители произносят довольно часто: «Он хорошо впишется в нашу команду». Обычно это звучит как плюс. Но Гарвардская бизнес-школа нашла здесь интересный риск. Исследователи изучали данные рынка труда за несколько десятилетий и записи речи сотрудников. Оказалось, что люди, чья манера общения ближе к привычной для конкретной среды, чаще получают работу, где особенно важны коммуникации. Например, носители южного американского акцента чаще попадали на такие позиции именно в регионах, где этот говор распространен. И для меня здесь интересен не акцент сам по себе. Интересен механизм принятия управленческого решения. Человека, который разговаривает привычно для нас, легче понять. Общение идет быстрее. Он кажется «своим». И эту легкость довольно просто перепутать с профессиональным навыком коммуникации. Но это разные вещи. Сильный переговорщик может говорить непривычно. Хороший продавец может быть совсем не похож на руководителя. Сотрудник, которому сложнее дается внутренний корпоративный язык, может прекрасно понимать клиента. А человек, с которым руководителю легко и приятно разговаривать, не обязательно лучше остальных продает, управляет или договаривается. Поэтому я бы осторожнее относился к формулировкам вроде «наш человек», «не вписался», «нет химии» или «не вижу его в этой роли». Особенно когда речь идет о найме и повышении. Полезнее разделить три вопроса: Какой результат человек показывает? Как он реально взаимодействует с клиентами, коллегами и командой? И не принимаем ли мы собственный комфорт от общения за доказательство его профессиональных качеств? Культурная совместимость действительно важна. Команде нужно уметь работать вместе. Но если организация годами выбирает людей, которые разговаривают, думают и ведут себя примерно одинаково, она может сама незаметно сузить себе выбор талантов. Иногда «не вписался в команду» действительно означает проблему сотрудника. А иногда стоит проверить другое: не слишком ли узко мы сами определили, как должен выглядеть человек, способный здесь добиться результата?

Удалёнка хороша, пока работу можно разделить Споры об удалёнке обычно устроены странно. Одни говорят: дома люди ничего не делают. Другие: офис вообще больше не нужен. Мне кажется, вопрос поставлен неправильно. Нужно спрашивать не где должен сидеть человек, а какую работу он должен делать. Есть задачи, которые хорошо разделяются. Человек получает понятный вход, выполняет свою часть и отдает измеримый результат. Бухгалтерия. Первая линия поддержки. Аналитика. Часть разработки. Подготовка документов. Для такой работы удалёнка может быть вполне эффективной. Есть даже исследование крупного колл-центра: полный переход на дистанционный формат увеличил производительность примерно на 10%. Причем лучшие результаты показывали сотрудники, которые сначала прошли очное обучение. Но есть другой тип работы. Нужно вместе придумать продукт. Спроектировать сложную систему. Разобраться в проблеме, которую никто до конца не понимает. Постоянно менять решение по мере появления новой информации. Вот здесь коммуникация сама становится частью производства. Исследование более 61 тысячи сотрудников Microsoft показало, что при массовой удалёнке связи между разными группами стали более изолированными, а коммуникация сместилась от синхронной к асинхронной. Авторы отдельно отмечают риск ухудшения обмена новой информацией между группами. Отдельный эксперимент по творческим задачам показал: участники по видеосвязи генерировали меньше новых идей, чем пары, работавшие очно. Но и вывод «всем обратно в офис» будет неправильным. В крупном рандомизированном эксперименте на 1612 сотрудниках Trip гибридный режим — два дня дома, три в офисе — не ухудшил оценки эффективности, количество написанного программистами кода или вероятность повышения. Зато текучесть снизилась примерно на треть. В России противоречие тоже хорошо видно. Летом 2026 года количество резюме с запросом на дистанционную работу выросло на 13% год к году. Но работодатели стали предлагать удалёнку реже: ее доля снизилась примерно до 5% вакансий. То есть людям гибкость нужна, а бизнес продолжает искать подходящую модель. Я бы поэтому делил работу не на «офисную» и «удалённую», а на три режима. Автономная и стандартизированная работа Можно делать удалённо. Совместное проектирование, сложные переговоры, создание нового Лучше собираться вместе. Смешанная работа Проектируем и синхронизируемся очно, исполняем индивидуально там, где удобнее. И тогда появляется нормальный вопрос собственнику: за что именно мы платим офисом? Если только за возможность видеть сотрудников за столами, это дорогой способ контроля. Если офис сокращает количество ошибок, ускоряет сложные решения и позволяет команде быстрее создавать новое, у него есть вполне измеримая бизнес-функция. Поэтому я не за офис и не за удалёнку. Я за то, чтобы формат работы соответствовал типу задачи.

10 способов отложить собственный бизнес на потом Недавно прочитал материал психолога Ирины Млодик о привычках, которые помогают человеку постоянно готовиться к жизни вместо того, чтобы действительно ее проживать. Материал вообще не про предпринимательство. Но я поймал себя на мысли, что почти каждый пункт легко узнается в бизнесе. Поэтому попробовал перевести эти наблюдения на язык собственника. 1. Ждите идеального момента для запуска Еще немного доработаем продукт, сайт, презентацию, команду — и тогда начнем. Проблема в том, что рынок за время подготовки тоже меняется. 2. Наблюдайте и изучайте, но сами не пробуйте Еще один отчет. Еще пять конкурентов. Еще десять интервью. Исследование полезно, пока оно помогает сделать следующий шаг. После определенного момента оно начинает этот шаг заменять. 3. Не действуйте без гарантий Запускаем только тогда, когда точно знаем, что получится. В бизнесе такой момент обычно не наступает. Часть информации появляется только после действия. 4. Живите прошлым или будущим «Раньше клиенты покупали иначе». «Вот закончится кризис — тогда займемся развитием». А сегодняшнее решение снова остается непринятым. 5. Живите чужими сценариями Конкурент открыл филиал — нам тоже нужен. Все внедряют ИИ — срочно внедряем. У кого-то франшиза — значит и нам пора. Чужой успешный сценарий совершенно не обязан быть вашим. 6. Заполняйте каждую паузу Совещания, сообщения, звонки, оперативки. Собственник занят с утра до вечера и постепенно теряет время, в которое вообще можно подумать о компании. 7. Сравнивайте свой бизнес с чужой витриной У них новый офис, растущая команда, выступления, красивый отчет о выручке. Что находится за этой картинкой, обычно неизвестно. 8. Откладывайте неприятные разговоры С сотрудником, который не справляется. С партнером, с которым давно разные цели. С клиентом, условия работы с которым перестали быть выгодными. Сам разговор от переноса редко становится проще. 9. Не выбирайте, чтобы не ошибиться Пять приоритетов. Семь новых проектов. Три направления развития. Выбор неприятен именно потому, что от чего-то приходится отказаться. Но без этого приоритета нет. 10. Все важное начинайте завтра После сезона. После найма. После запуска сайта. После того, как станет поспокойнее. И вот это, пожалуй, самое опасное. Каждый отдельный пункт можно очень убедительно объяснить. А вместе они создают компанию, которая годами находится в состоянии подготовки к собственной следующей версии. Мне понравилась мысль Ирины Млодик именно поэтому. Психология здесь неожиданно хорошо пересекается с управлением. Можно очень много думать о будущем бизнеса, анализировать прошлое и готовиться к изменениям. Но изменить что-нибудь можно только сегодня.

Продажи просели Сегодня говорил с тремя собственниками. У всех одна проблема: продажи падают, а что менять — непонятно. Я каждый день проверяю больше 10 гипотез по поиску клиентов. Что работает — усиливаю. Что не дает результата — откладываю и возвращаюсь позже. С клиентами на сопровождении делаем так же. Я не обещаю волшебную таблетку. Создаю поток гипотез, помогаю проверять и внедрять их. Не знаете, с чего начать — напишите «ПРОДАЖИ». Разберем, что может сработать у вас сейчас.

В 2027 году ФОТ может съесть рост бизнеса В 2026 многие компании больше переживали за продажи и стоимость денег. В 2027 я бы отдельно смотрел на стоимость персонала. Не потому, что существует подтвержденный прогноз «ФОТ вырастет у всех на 20–50%». Такого прогноза нет. Но несколько процессов действительно идут одновременно. Первое — зарплаты продолжают расти Аналитики, которых опрашивает Банк России, ожидают рост номинальных зарплат примерно на 7,5% в 2027 году. При этом безработица прогнозируется около 2,5%. Это по-прежнему очень низкий уровень. То есть рассчитывать на внезапное появление большого количества дешевых сотрудников я бы не стал. Второе — кадровый дефицит никуда не исчезает Минтруд оценивает потребность экономики на ближайшие семь лет почти в 12 млн человек. Большая часть — замещение тех, кто будет уходить с рынка труда. Компании продолжат конкурировать за людей. Третье — экономить на оформлении сотрудников становится рискованнее ФНС уже использует аналитические инструменты для поиска ситуаций, когда человек оформлен как самозанятый, но фактически работает как штатный сотрудник. Если ваша экономика держится на такой модели, я бы отдельно посчитал, что произойдет при ее переквалификации. Но для собственника важнее даже не прогноз. Важна чувствительность бизнеса к росту ФОТ. Простой пример. Выручка — 1 млн рублей. ФОТ — 400 тысяч, то есть 40% выручки. Если люди подорожали на 10%, дополнительные расходы составят 40 тысяч рублей. Если цена продукта и производительность не изменились, вы потеряли четыре процентных пункта маржи. Вот что я бы проверил до 2027 года: 1. Выручка и валовая прибыль на одного сотрудника Не сколько человек работает, а сколько результата производит каждый. 2. Доля ФОТ в выручке и марже Что произойдет с прибылью при росте зарплат на 5%, 10%, 15%? 3. Ручные операции Что люди до сих пор переносят между таблицами, системами, документами и чатами руками? 4. Организационная структура Нет ли функций, которые существуют потому, что «так исторически сложилось»? 5. Автоматизация Не внедрять ИИ ради ИИ, а искать операции, где стоимость автоматизации ниже стоимости постоянного ручного труда. 6. Модель найма Что действительно должно находиться внутри компании, а что можно передать подрядчику, централизовать или выполнять удаленно? 7. Цена Если труд дорожает, а производительность и цена не меняются, разницу оплачивает собственник из своей прибыли. Поэтому я бы не ставил задачу «сократить людей». Задача другая: увеличить результат, который бизнес получает на каждый рубль ФОТ. Дорогие сотрудники сами по себе бизнес не убивают. Опасной становится ситуация, когда труд дорожает быстрее, чем производительность, цена продукта и маржа. И вот это я бы начал считать уже сейчас.

Ваши мысли уже читают Не совсем. Но граница стала немного ближе. Исследователи Института Вейцмана разработали систему Brain-IT, которая по данным функциональной МРТ может восстановить изображение, на которое смотрит человек. Модель пытается определить две вещи: что находится на изображении и как оно устроено. Затем из этих данных собирается картинка. Система пока ошибается. Она может перепутать один объект с другим. И речи о чтении свободных мыслей, воспоминаний или снов сегодня нет. Но мне здесь интересен другой показатель. Предыдущим подходам требовались десятки часов записей мозга конкретного человека. Brain-IT способен получить сопоставимый результат примерно после часа данных нового участника. А вот это уже важный технологический сдвиг. Стоимость и сложность настройки снижаются. И здесь история становится интересной не только нейробиологам. Мы привыкли, что бизнес собирает данные о действиях человека: что он купил; куда нажал; что искал; где находился; сколько времени смотрел страницу; что написал и кому отправил. Но постепенно появляется техническая возможность работать уже с данными о реакции самого организма. Сегодня для Brain-IT нужен огромный аппарат МРТ, поэтому разговор о массовом применении преждевременный. Но предпринимателю сама тенденция полезна. Каждый раз, когда появляется новый источник данных, возникает соблазн сначала научиться его собирать, а уже потом спросить, зачем он вообще нужен. Я бы поменял последовательность. До внедрения любой технологии, работающей с чувствительными данными, ответил бы минимум на пять вопросов: Зачем нам эти данные? Без них действительно нельзя решить задачу? Кто получит к ним доступ? Сколько мы будем их хранить? Что произойдет, если они попадут не туда? И есть еще шестой вопрос, который со временем будет становиться важнее: если мы технически можем получить эти данные, означает ли это, что мы имеем право ими пользоваться? Потому что технологии развиваются быстрее корпоративных правил. Сегодня мы обсуждаем историю просмотров и геолокацию. Завтра, возможно, придется обсуждать нейроданные. И мне кажется, сильный бизнес отличается не только тем, что первым научился использовать новую технологию. Иногда он отличается тем, что заранее понял, где сам проведет границу.

Сезон горящих бюджетов: ноябрь проверяет бизнес на готовность В конце года в услугах для бизнеса начинается знакомая картина. То, что месяцами откладывали, внезапно становится срочным: реклама, сайт, продажи, подрядчики, найм, новые проекты. Нужно успеть до конца года, закрыть план, использовать согласованный бюджет. Для исполнителя это выглядит отлично: заявок больше, решения принимаются быстрее, клиенты меньше тянут время. Но высокий спрос сам по себе еще не означает, что бизнес заработает больше. Возьмем простой пример. Пришло 100 дополнительных обращений. Из них в сделки превращаются 20. Средний чек: 100 000 рублей. Получаем еще 2 млн рублей выручки. Если обычная маржа компании 35%, эти заказы должны принести около 700 000 рублей валовой прибыли. А дальше начинается то, что часто не считают. Команда уже загружена. Приходится срочно искать людей, отдавать часть работы более дорогим подрядчикам, соглашаться на скидки, исправлять ошибки после аврала. Маржа падает до 20%. Выручка осталась той же: 2 млн рублей. А валовая прибыль уже 400 000. Еще 300 000 рублей потерялись не из-за нехватки клиентов, а потому что компания оказалась не готова к собственному спросу. Поэтому перед сезоном я бы смотрел не только на рекламу. Нужно знать четыре цифры: сколько обращений реально обработают продажи, какая у них конверсия, сколько заказов без перегруза выполнит команда и ниже какой маржи сделка уже не имеет смысла. После этого уже можно усиливать рекламу и план продаж. Плюс в том, что такой пик обычно не сюрприз. Если спрос растет каждый год примерно в одно время, это можно заранее заложить в календарь, подготовить людей, деньги и мощности. Тогда горящие бюджеты клиентов становятся возможностью, а не причиной собственного пожара. К высокому сезону стоит готовить не только рекламу. Нужно понимать предел загрузки бизнеса и цену каждого дополнительного заказа. Если хотите посчитать это для своего бизнеса, напишите в директ слово «СЕЗОН». Посмотрим ваши цифры.

Как фарма взломала модный ритейл Иногда рынок меняет не конкурент. Его меняет продукт из отрасли, на которую вы вообще не смотрели. Сейчас интересный пример дает рынок одежды на фоне популярности «Оземпика», «Вегови», «Мунджаро» и других препаратов, связанных со снижением веса. H&M отказался от размеров 3XL и 4XL, объяснив это снижением спроса. По данным аналитической компании Edited, у Mango доля новых платьев расширенной размерной сетки сократилась с 6,6% до 0,5% всего за год. Конечно, было бы слишком просто объяснять весь рынок только препаратами. На спрос влияют мода, экономика, ассортимент и поведение покупателей. Но для бизнеса здесь интереснее другое. Когда человек заметно меняет вес, ему приходится обновлять гардероб. Иногда несколько раз. Аналитики банка Berenberg оценивают возможный дополнительный эффект для британского рынка одежды примерно в 1%. При этом на вторичном рынке большие размеры продолжают покупать. То есть рынок не просто сокращается или растет. Он перераспределяется. И вот здесь начинается действительно интересный вопрос для собственника. Что может изменить вашего клиента, хотя находится вообще за пределами вашей отрасли? Новая технология. Лекарство. Изменение законодательства. Новый способ оплаты. Демография. Новый образ жизни. Мы привыкли искать угрозы и возможности среди прямых конкурентов. Но иногда самый сильный фактор, меняющий спрос, ничего похожего на ваш продукт не продает. Фарма в этом случае не стала конкурентом магазинам одежды. Она изменила их клиента. И именно такие изменения я бы старался замечать раньше, чем они появятся в отчете о продажах.

Сезон начинается не с заказов, а с людей В сезонном бизнесе есть ловушка, которая повторяется каждый год. Приходит спрос, растет количество заказов, и компания внезапно обнаруживает: выполнять их некому. Начинается срочный поиск мастеров, монтажников, рабочих, производственного персонала. Если такая ситуация повторяется из года в год, я бы уже не называл это проблемой найма. Это проблема планирования мощности бизнеса. К сезону нужно готовить не только рекламу и продажи. Нужно заранее понимать, какой объем работы компания физически сможет выполнить. Я бы разделил подготовку на четыре части. 1. Посчитать потребность Сколько людей нужно при нормальной загрузке? А если заказов будет на 20–30% больше? Где начинается перегрузка? Без этих цифр собственник узнает о нехватке людей только тогда, когда сроки уже начинают гореть. 2. Формировать резерв вне сезона Не ждать момента, когда хороших специалистов одновременно ищут все. Заранее знакомиться с людьми, проверять квалификацию, сохранять контакты, понимать, кого можно быстро подключить к конкретным работам. То есть иметь не одного «незаменимого», а выбор. 3. Не строить бизнес вокруг конкретного мастера Сильный специалист может быть очень ценным. Но если его уход останавливает выполнение заказов, проблема уже не в сотруднике. Проблема в конструкции процесса. Нужны понятные технологии работы, передача знаний и возможность заменить исполнителя без остановки бизнеса. 4. Не отдавать вместе с работой ответственность Исполнитель может быть временным. Ответственность перед клиентом — нет. Заказчику неинтересно, почему конкретный человек ошибся или почему вы не смогли его удержать. Он покупал результат у компании. Поэтому постоянными должны оставаться стандарты, контроль, приемка и ответственный за качество. Я бы поэтому начинал подготовку к сезону с трех вопросов: Сколько людей нам понадобится? Кто уже есть в резерве? Кто проверит результат их работы? Потому что сезонный бизнес чаще проигрывает не тогда, когда не смог найти клиентов. А тогда, когда клиентов уже нашел, но выполнить обещанное оказалось некому.

Клиент может хотеть. И все равно ничего не сделать В США за полвека сильно изменилась привычка звать людей домой. В 1975 году 42% говорили, что принимают друзей или родственников хотя бы раз в месяц. В 2026-м — 12%. В России такой обвал пока не видно. По данным ВЦИОМ, гостей за последний месяц принимали 31% опрошенных в 2006 году и 30% в 2025-м. Но у нас заметен другой сдвиг: среди тех, кому не хватает активного досуга, нехватку времени и усталость называли 26% в 2006 году и уже 43% в 2025-м. Сравнивать эти проценты напрямую нельзя: исследования устроены по-разному. Но интересна сама механика. Желание и действие — не одно и то же. Можно хотеть увидеться с друзьями, но между «хочу» и встречей стоят календари, продукты, приготовление, дети, уборка и усталость. В бизнесе происходит то же самое. Клиент может хотеть купить, записаться или попробовать — и все равно не сделать следующий шаг. Не потому, что ценность ему не нужна. А потому что путь до нее оказался слишком тяжелым. Я бы поэтому смотрел на воронку не только как на «увидел → заинтересовался → купил». На каждом этапе есть еще цена действия: сколько времени нужно потратить; сколько полей заполнить; сколько решений принять; сколько ждать ответа; сколько раз переключиться между сайтом, мессенджером, менеджером и оплатой. Каждый такой шаг кажется мелочью. Но вместе они могут убить уже существующий спрос. Отсюда для собственника важное различие. Если клиент не покупает, проблема может быть в продукте. А может быть — в маршруте до покупки. В первом случае нужно менять предложение. Во втором — убирать трение: сокращать шаги, делать цену понятной заранее, упрощать оплату, быстрее отвечать, не заставлять клиента дважды сообщать одно и то же. Поэтому низкая конверсия не всегда означает «нас не хотят». Прежде чем увеличивать рекламный бюджет, я бы сначала прошел путь клиента сам — от первого касания до оплаты. Иногда клиент уже хочет. Просто бизнес проверяет силу его желания полосой препятствий.

Не каждую проблему бизнеса нужно решать обучением Предприниматель застрял в продажах — покупает обучение продажам. Не получается управлять людьми — идет учиться менеджменту. Нужно внедрить ИИ — открывает еще одну программу по ИИ. Проблема в том, что обучение решает только один тип задачи: когда действительно не хватает знания или навыка. А у бизнеса причины могут быть совсем другими. Я бы разделял три ситуации. Первая — не умею. Например, собственник впервые считает юнит-экономику и действительно не понимает методику. Здесь обучение полезно. Нужно получить базу, терминологию, инструменты и научиться ими пользоваться. Вторая — знаю, но не понимаю, что делать именно здесь. Теорию продаж вы знаете. CRM стоит. Воронка есть. Но почему именно в вашей компании конверсия падает после второго контакта — универсальный курс не скажет. Здесь нужен уже не новый объем знаний, а разбор конкретных цифр, людей, процессов и ограничений. Третья — понимаю, но не принимаю решение. Собственник давно знает, что направление убыточное. Что руководитель не справляется. Что цену нужно менять. Что из бизнеса вытаскивается слишком много денег. Но продолжает искать еще одну методику, еще одного эксперта, еще один курс. Потому что учиться психологически иногда проще, чем решить. И вот это важное различие. 20 часов обучения могут быть дешевле эмоционально, но дороже для бизнеса, чем один разговор, после которого придется что-то изменить. Поэтому перед очередной покупкой курса я бы задавал себе три вопроса: Мне действительно не хватает знания? Или мне не хватает диагностики конкретной ситуации? Или решение уже понятно, но я его откладываю? Обучение — хороший инструмент. Но только если проблема действительно находится в голове и ее можно решить новыми знаниями. Иногда бизнесу не нужен еще один курс. Ему нужен точный разбор и решение.

Правила уже изменились. А ваш бизнес работает по-старому? Предприниматель обычно следит за понятными вещами: продажи, расходы, реклама, сотрудники, налоги. Но деньги можно потерять совсем в другом месте. Просто потому, что правило, по которому компания привыкла работать, уже изменилось. Вот несколько примеров. Маркетплейсы больше не могут проводить скидки за счет продавца без его согласия. О таких акциях площадка должна предупреждать заранее. Существенные изменения условий работы тоже нельзя вводить внезапно: для ряда изменений предусмотрен срок предварительного уведомления. Отдельная история касается самозанятых, которые получают заказы через цифровые платформы. Если один заказчик занимает у исполнителя больше 60 часов в месяц шесть месяцев подряд, дальнейшее взаимодействие через платформу ограничивается. Для предпринимателя здесь важен не только сам лимит. Если самозанятый долго работает практически как штатный сотрудник, выполняет постоянные функции и зависит от одного заказчика, стоит проверить всю модель отношений. Есть изменения и в работе с налоговыми штрафами. При подтвержденных смягчающих обстоятельствах штраф может быть существенно снижен. Одно обстоятельство может уменьшить его в два раза, несколько обстоятельств еще сильнее, но есть установленный предел снижения. И это не происходит автоматически: основания нужно подтвердить. Меняется и земельный контроль. Для выявления нарушений могут использовать данные беспилотников и спутников. Если по снимкам обнаружатся признаки самовольного занятия участка, его неиспользования или другого нарушения, это может стать основанием для дальнейшей проверки. На первый взгляд все это разные истории. Но у них есть общая тенденция. Контроль становится цифровым. То, что раньше можно было годами не замечать, все чаще видно по данным автоматически. Платформы видят продолжительность работы исполнителя. Налоговая получает все больше структурированных данных. Земельные нарушения можно обнаруживать дистанционно. Условия работы маркетплейсов становятся формальнее. Для бизнеса из этого следует довольно простой вывод. Проверять нужно не только продажи, расходы и рекламу. Периодически стоит смотреть, не изменились ли правила, на которых держится сама модель работы. Как оформлены отношения с исполнителями? Какие условия действуют на площадках? Есть ли риск по земле, договорам, налогам? Не работает ли компания по привычке там, где правила уже стали другими? Иногда одна такая проверка экономит больше, чем месяц продвижения. Если хотите, напишите в директ слово «ПРАВИЛА». Разберем, какие изменения стоит проверить именно в вашей модели бизнеса.

Большая аудитория и большое доверие — разные активы Business of Fashion, профильное издание об индустрии моды и бизнеса, опросило 10 тысяч покупателей о том, кому они доверяют при выборе модных и спортивных товаров. 73% ориентируются на рекомендации друзей и семьи. Среди публичных людей профессиональным спортсменам доверяют 29%, небольшим блогерам — 19%, знаменитостям и крупным блогерам — по 17%. Для предпринимателя здесь интереснее не рейтинг медийных людей. Интересна экономика доверия. Когда компания покупает рекламу у блогера, спортсмена или известного человека, она может покупать как минимум три разных актива. Внимание. Сколько людей вообще увидят сообщение. Узнаваемость. Насколько быстро аудитория заметит и запомнит человека и продукт. Доверие. Есть ли у аудитории причина считать его рекомендацию убедительной именно в этой категории. Эти активы связаны, но они не равны друг другу. У спортсмена есть проверяемый результат. Его компетенция в определенной области видна аудитории. У небольшого отраслевого эксперта подписчиков может быть значительно меньше, но его рекомендация иногда весит больше, потому что люди понимают его специализацию и опыт. А огромное медийное лицо способно прекрасно доставить сообщение миллионам людей и почти ничего не добавить к его убедительности. Поэтому при выборе рекламного партнера я бы смотрел не только на охваты, стоимость тысячи показов и количество подписчиков. Я бы задавал четыре вопроса: Почему аудитория ему доверяет? В какой именно теме она ему доверяет? Есть ли естественная связь между его репутацией и нашим продуктом? Что делает рекомендацию доказательной, кроме известного лица? Потому что можно купить очень много внимания и почти не купить влияния на решение. И тот же аудит полезно провести собственной компании. Почему клиент должен поверить вам? Из-за красивого сайта? Должности? Количества подписчиков? Или у него есть конкретные основания: результаты, цифры, кейсы, отзывы, опыт и понятная специализация? Мы хорошо научились считать стоимость внимания. Но доверие — тоже бизнес-актив. Просто в рекламном кабинете для него пока нет отдельной колонки.

Самый энергичный собственник может быть источником хаоса Я историк по образованию, поэтому слово «пассионарность» знаю не из бизнес-книг. У Льва Гумилева это внутренний импульс к деятельности, когда цель становится настолько важной, что человек готов ради нее жертвовать привычным спокойствием и собственными интересами. В предпринимательстве таких людей видно быстро. Они замечают проблему раньше других. Не могут пройти мимо плохого процесса. Запускают то, чего еще нет. Когда остальные говорят «и так работает», они уже переделывают. На старте это часто огромное преимущество. Но когда появляется команда, та же энергия может стать для бизнеса управленческим налогом. Я бы поставил собственнику пять предохранителей. 1. Идея еще не задача У предпринимателя идеи появляются быстрее, чем компания способна их реализовать. Поэтому новая мысль сначала должна попасть в список, а не в рабочий чат. Главный вопрос: она действительно важнее того, что мы уже делаем? 2. Новый приоритет должен вытеснить старый У команды нет бесконечной мощности. Если сегодня появляется «очень срочная» задача, нужно сразу решить, какую старую мы переносим или отменяем. Иначе собственник думает, что ускорил компанию, а команда просто получила еще одну незавершенную работу. 3. Интуицию нужно переводить в гипотезу «Мне кажется, это надо сделать» — нормальное начало для собственника. Но дальше нужны три вещи: что должно измениться, как это измерим и когда проверим. Выручка? Конверсия? Себестоимость? Скорость? Риск? Тогда энергия превращается в управленческое решение. 4. Команда не обязана быть такой же пассионарной Для собственника бизнес может быть главным проектом жизни. Для сильного сотрудника — важной работой, после которой у него есть семья, дети и своя жизнь. Это не недостаток лояльности. Опасно, когда личная одержимость владельца незаметно становится требованием ко всем. 5. У каждой инициативы нужен стоп-сигнал До запуска полезно решить, когда мы признаем идею неудачной и чем точно не готовы за нее платить. Деньгами? Репутацией? Здоровьем команды? Другими проектами? Иначе любимую идею можно финансировать бесконечно только потому, что она ваша. Мне близка сама идея пассионарности. Без людей, которым «больше всех надо», многие компании вообще бы не появились. Но зрелость собственника начинается не там, где он научился меньше хотеть. А там, где он научился превращать свою энергию в систему: выбирать приоритеты, ограничивать количество инициатив, проверять гипотезы и вовремя останавливаться. Тогда пассионарность становится двигателем роста, а не источником хаоса.

Технология может устареть раньше, чем вы ее внедрите Дизайнер Райан Саэль сделал виртуальный музей нейросетей. Девять лет развития ИИ уместились в семь залов: от ранних моделей до современных систем, которые еще недавно считались главным технологическим прорывом. Сам факт такого музея хорошо показывает скорость рынка. Мы привыкли относиться к внедрению технологий как к покупке оборудования. Выбрали решение. Согласовали бюджет. Настроили. Обучили людей. И несколько лет пользуемся. С ИИ эта логика становится опасной. Компания может потратить месяцы на выбор платформы, согласования, интеграцию и регламенты. А когда система наконец заработает, на рынке уже появится более сильный, дешевый или удобный инструмент. Поэтому я бы разделял две вещи. Инструмент и процесс, который вы с его помощью строите. Инструмент может поменяться несколько раз. А процесс должен пережить эти изменения. Например, если компания автоматизирует подготовку коммерческих предложений, я бы сначала определил: какие данные нужны на входе; каким должен быть результат; кто отвечает за его проверку; какие ошибки недопустимы; куда результат передается дальше. И только после этого выбирал конкретную модель. Тогда через полгода ее можно заменить другой без полного пересмотра работы. То же самое касается аналитики, поддержки клиентов, маркетинга, найма и внутренних документов. Есть еще одна опасность. Компании иногда слишком сильно привязывают метод работы к возможностям конкретного сервиса. В результате появляется не автоматизированный бизнес-процесс, а процесс, который существует только потому, что именно этот инструмент умеет делать именно так. Это технологическая зависимость. Поэтому при внедрении ИИ я бы проверял не только: «Насколько хороша эта модель сегодня?» Но и: что случится с нашим процессом, если завтра мы ее заменим? Если придется перестраивать половину компании, архитектура была выбрана плохо. Скорость развития ИИ означает, что сегодняшние лидеры вполне могут стать завтрашними музейными экспонатами. Поэтому долгосрочное преимущество бизнеса — не в верности одной технологии. А в способности быстро менять технологии, не ломая систему.

Несколько клиентов еще не делают вас свободным Работа на себя выглядит очень привлекательно, пока считать только оплачиваемые часы. Например: пять клиентов; каждый покупает несколько часов вашей экспертизы; доход распределен; одного работодателя, от которого зависит все, больше нет. На бумаге — свобода и диверсификация. Но у такой модели есть скрытая экономика. Клиент покупает не только час консультации, дизайна, разработки или другой работы. До этого часа нужно: найти клиента; ответить на сообщения; обсудить задачу; подготовить предложение; согласовать условия; оформить договор; подготовиться к встрече; после встречи что-то зафиксировать; выставить счет; проконтролировать оплату; иногда переделать результат; потом снова искать следующего клиента. И отдельно продолжать делать маркетинг, чтобы поток вообще не закончился. Поэтому ставка, которую вы называете клиенту, и реальная стоимость вашего рабочего часа — разные цифры. Допустим, вы продаете час за 10 000 ₽. Но ради этого часа суммарно потратили еще 40 минут на подготовку, переписку и администрирование. Фактически 10 000 ₽ вы заработали уже не за 60, а за 100 минут. А если добавить время на продажи, которое не закончилось сделкой, реальная ставка станет еще ниже. Для собственника собственного маленького бизнеса здесь важно считать не только выручку. Я бы смотрел на четыре показателя. 1. Полная стоимость клиента во времени Не только оплачиваемые часы, а вся работа вокруг него. 2. Емкость недели Сколько часов можно реально продать, если оставить время на продажи, управление, маркетинг, документы и собственную жизнь. 3. Предельное количество клиентов В какой момент следующий контракт уже не увеличивает доход, а начинает ухудшать качество работы для всех остальных. 4. Реальная ставка Доход от клиента, разделенный на все время, которое потребовалось, чтобы этого клиента получить, обслужить и довести до оплаты. И здесь появляется неприятный парадокс. Можно уйти из найма ради свободы и потом продать разным клиентам вообще всю свою неделю. Можно иметь пять источников дохода и бояться потерять каждый из них. Можно официально работать на себя, но фактически не иметь права ни на один свободный день. Поэтому несколько клиентов — это еще не бизнес-модель. Бизнес-модель появляется, когда вы понимаете: сколько стоит ваше время; какая часть этого времени вообще продается; что можно стандартизировать; что можно делегировать; и где проходит граница, после которой новый клиент делает вас не богаче, а просто занятее. Диверсификация снижает зависимость от одного источника дохода. Но свободу дает не количество клиентов. Свободу дает управляемая загрузка.