Заказ есть. А прибыль где?
На днях разбирал unit-экономику предпринимателя, который работает с Wildberries и рассматривает возвращение на Ozon.
И в процессе появилась интересная проблема.
Собственник заметил, что процент выкупа товаров заметно снизился.
Возникает естественное подозрение: что-то происходит с логистикой маркетплейса.
Но я бы не спешил искать виноватого.
Допустим, раньше из 100 заказов выкупали 70, а теперь — 55.
Цена товара не изменилась.
Себестоимость тоже.
Но экономика уже другая.
Потому что заказ — еще не продажа.
Товар может поехать к покупателю, не быть выкуплен, вернуться, снова отправиться. А каждая такая поездка потенциально создает расходы.
В результате логистику правильнее оценивать не только на один отправленный заказ, но и относительно одной состоявшейся продажи.
Есть и вторая опасность.
Нельзя автоматически объяснять все возвраты маркетплейсом.
Покупателю мог не подойти размер. Он мог передумать. Мог получить товар в ненадлежащем состоянии. Причины разные — и экономика у них тоже может быть разной.
Поэтому я бы сначала разделил:
сколько заказали;
сколько реально выкупили;
сколько вернули;
почему вернули;
сколько стоила вся эта логистика;
сколько денег осталось после успешной продажи.
И только потом делал выводы о Wildberries или принимал решение о возвращении на Ozon.
Потому что иногда предприниматель пытается увеличить количество заказов, хотя сначала нужно понять, сколько ему на самом деле стоит один выкупленный заказ.
А вы знаете свой процент выкупа и его влияние на прибыль?
Кажется, я случайно навел порядок в Telegram
Последние дни разбирал собственный канал.
За полтора года там накопились сотни постов, разборов, эфиров и полезных материалов. В какой-то момент понял: я-то примерно помню, где что лежит. А новый подписчик должен обладать навыками археолога.
В итоге пересобрал навигацию: сделал нормальную точку входа, разделил материалы по проблемам бизнеса, отдельно собрал реальные разборы и услуги.
Теперь человек может не читать несколько сотен постов, а за пару кликов найти то, что нужно именно ему.
И пока все это делал, подумал: вообще-то у многих предпринимательских каналов та же проблема.
Неважно, чей это канал — собственника компании, эксперта, консультанта, магазина, сервиса или другого бизнеса.
Контент годами создается. А воронки внутри него нет. Человек приходит, немного листает ленту и уходит, хотя нужный ему материал, продукт или услуга уже давно лежат где-нибудь на дне канала.
В общем, новая профессия у меня пока не появилась :)
Но если у вас тоже накопился Telegram-канал, в котором пора навести порядок, — приходите. Посмотрим на него как на часть бизнеса: что оставить, как разложить контент, куда вести нового человека и как связать все это с продуктами и продажами.
Если понадобится техническая или узкая экспертиза — подключим нужных специалистов.
А если хотите просто посмотреть, что получилось у меня, — заходите в канал и потыкайте новую навигацию:
Telegram-канал «Советник предпринимателя»:
https://t.me/sovetpred
И особенно интересно услышать критику.
Удобно? Неудобно? Чего не хватает? Где я перемудрил?
Пишите. Обсудим.
Я приехал разбирать магазин. А магазин оказался не главным
На днях разбирал небольшой продуктовый бизнес.
Собственник и управляющий обсуждают привычные вещи: локацию, ассортимент, конкурентов, полки, новую точку.
Все логично.
А потом открываем цифры.
И выясняется, что сам торговый зал дает лишь небольшую часть оборота.
Основные деньги уже приходят из доставки.
Еще заметная часть — от кафе и других корпоративных клиентов.
И здесь у меня возник простой вопрос:
а мы вообще точно разбираем магазин?
Потому что по факту бизнес уже живет сразу в трех моделях.
Есть офлайн-точка.
Есть доставка.
Есть продажи для общепита.
Причем доставка выросла настолько, что сотрудники начинают собирать заказы, искать недостающие продукты, строить маршруты и иногда буквально ехать докупать товар специально под конкретного клиента.
Иногда заказ может быть совсем небольшим.
Клиент счастлив: ему бесплатно привезли продукты домой.
Курьер работает.
Машина едет.
Бензин горит.
А предпринимателю остается только один неприятный вопрос:
мы на этом вообще что-нибудь заработали?
И вот здесь мне особенно нравится бизнес.
Потому что рынок иногда раньше собственника показывает, какой продукт ему нужен.
Предприниматель продолжает думать, что строит магазин.
А покупатели уже голосуют деньгами за доставку.
И тогда задача не в том, чтобы упрямо улучшать старую модель.
Нужно остановиться и спросить:
что люди реально покупают?
За что готовы платить?
Какой канал приносит деньги?
Какой просто создает оборот?
И какой бизнес мы на самом деле должны строить дальше?
Я бы на месте собственника сначала разделил экономику всех трех каналов.
Отдельно магазин.
Отдельно доставку.
Отдельно корпоративных клиентов.
И только после этого решал бы, куда инвестировать дальше.
Потому что иногда бизнес уже изменился.
Просто собственник еще продолжает управлять его предыдущей версией.
Если хотите, напишите мне «МОДЕЛЬ».
Пришлю 5 вопросов, с которых я бы начал проверять, на чем ваш бизнес реально зарабатывает.
Кассовый разрыв начался не тогда, когда стало меньше клиентов
На этой неделе разбирал мебельный бизнес из Краснодара. Компания работает несколько лет, есть офис, подрядчики, замерщики, сборщики, CRM, реклама, повторные клиенты и рекомендации.
Снаружи — нормальный живой бизнес.
А внутри собственники уже задают вопрос: продолжать бороться или закрываться?
Сначала кажется, что причина очевидна: заказов стало меньше, конкуренты демпингуют, клиент все чаще говорит «нашел дешевле».
Но во время разговора прозвучала деталь, которая для меня оказалась важнее падения спроса.
Кассовый разрыв начал формироваться намного раньше. Просто пока заказов было больше, оборот позволял его не замечать.
И тут возникает неприятный вопрос: а вдруг проблема не только в количестве клиентов?
У компании есть цифры по рекламе, производству, доставкам и договорам. Но они не собираются в экономику конкретного заказа.
Машина везет несколько заказов — логистика между ними не распределена. Есть рекламации. Есть бесплатное проектирование. Есть часы собственников, которые клиент может получить, а потом уйти к тому, кто дешевле.
То есть выручку мы видим. А сколько реально заработали на конкретной кухне — уже не всегда.
И вот здесь опасно просто добавить рекламы.
Если прибыль с заказа хорошая, больше продаж действительно помогают.
А если часть заказов после всех расходов почти ничего не оставляет, рост продаж может просто быстрее увеличивать кассовый разрыв.
Поэтому первым лекарством я бы выбрал не «дайте нам больше лидов».
Сначала: экономика заказа, стоимость клиента, причины отказов, конверсия и деньги, которые остаются после выполнения заказа.
И только потом масштабирование.
Потому что плохую экономику тоже можно прекрасно масштабировать.
А у вас есть цифра, сколько чистыми оставил последний выполненный заказ? Не выручки. Именно денег бизнесу.
Услуги тоже нельзя один раз придумать и поставить на полку
Сейчас прохожу обучение по ведению социальных сетей у Саши Митрошиной — курс мне подарила Света. Начал обновлять Instagram* и первым делом добрался до собственной линейки услуг.
Первая — «Диагностика»: 15 минут, одна конкретная бизнес-проблема, уточняющие вопросы, факты и цифры, рабочая гипотеза и понимание, куда смотреть дальше. Стоимость — 1 000 ₽.
И здесь тот же принцип, что в любом бизнесе: продукт нельзя придумать однажды и считать вопрос закрытым.
Нужно делать кастдевы, слушать клиентов, смотреть, что они понимают, на что реагируют, менять содержание, цену, упаковку — и снова проверять.
Иногда гипотеза сработает. Иногда нет. Бизнес вообще плохо приспособлен для хранения под стеклом с табличкой «Не трогать».
Поэтому постепенно буду показывать здесь, как меняю всю линейку услуг и оформляю постоянную витрину продуктов в «Актуальном».
Причём многое из Instagram* прекрасно переносится во ВКонтакте, TenChat, Facebook* и другие соцсети. Для меня каждая из них — потенциальный канал дистрибуции.
А вы используете социальные сети как канал продаж или просто периодически напоминаете интернету, что ещё существуете?
Если же вы предприниматель и у вас есть одна конкретная проблема — теперь инструкция помещается в одну строку: напишите мне в директ той соцсети, где увидели этот пост.
*Instagram и Facebook принадлежат компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой на территории РФ.
Самый дешевый лид может оказаться самым дорогим
На этой неделе разбирал продажи HR-компании, которая работает с русскоговорящими предпринимателями из разных стран.
И в цифрах обнаружилась интересная история.
Из одной страны приходит много дешевых заявок. Люди отвечают, проходят первичную квалификацию, часть записывается на встречу.
Из другой страны заявка стоит примерно в пять раз дороже.
Если смотреть только рекламный кабинет, решение кажется очевидным.
Зачем покупать дорогие лиды, если можно получать дешевые?
Но дальше начинается экономика.
Дешевая аудитория хуже покупает. Клиенты чаще выбирают минимальный пакет, дольше сомневаются и чувствительнее относятся к цене.
Дорогая аудитория лучше понимает саму услугу, приходит с более сформированной потребностью, быстрее принимает решение и чаще выбирает средний или дорогой пакет.
И тогда я задаю собственнику другой вопрос.
Какой лид на самом деле дешевле?
Тот, за которого вы заплатили условные 500 рублей и получили одну продажу из двадцати?
Или тот, который обошелся в 2500, но покупает значительно чаще и приносит бизнесу больше денег?
Без остальных цифр ответа нет.
Поэтому стоимость заявки сама по себе меня интересует мало.
Мне нужно знать, сколько таких заявок квалифицировалось, сколько людей записалось, сколько дошло до встречи, сколько купило, какой пакет выбрали и сколько денег осталось компании после исполнения обязательств перед клиентом.
И только после этого можно сравнивать рекламные каналы, города, страны или аудитории.
Самое опасное, что дешевый трафик способен выглядеть очень красиво.
Стоимость лида падает. Заявок становится больше. Маркетолог показывает хороший отчет. Отдел продаж получает десятки новых контактов.
Все вроде растет.
Кроме денег.
И если начать масштабировать такой канал, бизнес может получить еще больше лидов, еще больше работы и еще меньше прибыли на каждый потраченный рубль.
Поэтому я бы никогда не ставил маркетингу задачу просто снизить стоимость заявки.
Бизнесу нужны не дешевые заявки.
Ему нужны прибыльные клиенты.
И это совсем разные показатели.
А вы знаете, какой рекламный канал приносит вам больше всего заявок? А какой — больше всего денег?
Самые неприятные решения в бизнесе часто оказываются самыми очевидными
Записал эту мысль после нескольких последних разборов.
Со стороны иногда действительно видно то, к чему собственник внутри бизнеса давно привык: сотрудник занят, но результата нет; продажи вроде есть, но экономика неизвестна; задачи выполняются, но денег больше не становится.
И здесь моя задача не сказать человеку: «Вы все делали неправильно».
Наоборот — отделить ощущения от фактов и понять, что конкретно нужно изменить.
Самая сложная часть начинается потом.
Потому что увидеть проблему неприятно. А изменить привычный способ работы еще неприятнее.
И это нормально: люди в целом сильнее держатся за привычное, чем готовы рисковать ради неизвестного результата.
Поэтому особенно ценю клиентов, которые могут сказать: «Да, здесь мы ошибались. Хорошо. Что делаем теперь?»
Но если человек сегодня к этому не готов, это не значит, что он не вернется к вопросу позже.
Иногда сначала нужно увидеть проблему, потом пожить с этой мыслью, потом проверить ее цифрами — и только после этого менять систему.
Именно в этот момент консультация превращается в результат.
Маржа 30%. А вы уверены, что это действительно маржа?
На днях разбирал запрос предпринимателя, который продает товары на Wildberries и думает вернуться на Ozon после долгого перерыва.
Задача звучала просто: посчитать unit-экономику двух товаров и понять, стоит ли снова заходить на площадку.
Цена первого товара — условно 4 200 ₽. Себестоимость — около 1 600 ₽.
Кажется, между ними огромный запас.
Но это еще не прибыль.
Из цены нужно вычесть комиссию Wildberries или Ozon, логистику, хранение, возвраты, невыкупы, налоги и другие обязательные расходы.
А собственник хочет сохранить 30% маржи.
Вот здесь начинается самое интересное.
Если под 30% понимать именно прибыль после всех расходов, то у первого товара на комиссии, логистику, возвраты и налоги остается примерно 1 400 ₽.
У второго при более низкой цене — уже меньше 1 000 ₽.
И один неудачный коэффициент, падение выкупа или подорожавшая логистика могут превратить внешне красивую продажу почти в работу ради оборота.
Поэтому фраза «себестоимость 1 600, продаю за 4 000» для меня почти ничего не говорит.
Мне нужны другие цифры:
фактическая цена продажи;
комиссия площадки;
стоимость логистики;
возвраты и невыкупы;
налоги;
деньги, которые остаются собственнику.
И еще важно не путать маржу с наценкой.
30% наценки и 30% прибыли от конечной цены после всех расходов — это две совершенно разные экономики.
Поэтому перед вопросом «возвращаться ли на Ozon?» я бы сначала ответил на другой:
при какой минимальной цене продажа вообще остается выгодной?
А вы знаете эту цифру по своим основным товарам или услугам?
Уволили сотрудника. А проблема вообще была в нем?
На прошлой неделе разбирал продажи HR-компании. В начале месяца там заменили сотрудника, который первым общался с новыми клиентами.
Причины выглядели убедительно.
Он отвечал с задержками, пропускал сообщения, некоторые заявки зависали. Руководителю приходилось напоминать о клиентах и контролировать то, что сотрудник должен был делать сам.
Логичное решение: заменить человека.
Заменили.
Но продажи лучше не стали.
И вот здесь история становится интереснее обычного «плохой сотрудник испортил показатели».
Потому что примерно в это же время компания перезапустила рекламу. Изменилась география заявок. Поменяли первое автоматическое сообщение клиенту. А количество лидов выросло почти в два раза.
При этом конверсия в запись на встречу заметно упала.
Кого обвиняем?
Старого сотрудника?
Нового?
Маркетолога?
Продавцов?
Рынок?
Я бы пока никого.
Сотрудник действительно мог работать плохо. Это отдельный факт.
Но из него еще не следует, что именно он обрушил продажи.
Чтобы это доказать, я бы сравнил старого и нового сотрудника: сколько времени проходило до первого ответа, сколько заявок зависало, сколько людей преждевременно отправляли в отказ, сколько обязательных вопросов задавали и какая доля квалифицированных клиентов в итоге записывалась на встречу.
А потом наложил бы эти данные на даты остальных изменений.
Потому что падение могло начаться еще до замены сотрудника.
Или после изменения первого сообщения.
Или когда дешевых заявок из одной страны стало гораздо больше.
Или когда удвоившийся поток просто перегрузил процесс.
А возможно, сработали сразу несколько причин.
Для собственника здесь есть неприятная ловушка.
Когда бизнес начинает терять деньги, очень хочется быстро найти понятное объяснение. Особенно если рядом есть человек, который действительно допускает ошибки.
Но «он работает плохо» и «из-за него мы теряем продажи» — не одно и то же утверждение.
Первое можно увидеть.
Второе придется доказать цифрами.
Иначе можно уволить сотрудника, нанять другого, потратить месяц на адаптацию и обнаружить, что проблема все это время находилась вообще в другом месте.
А у вас бывало, что после замены сотрудника проблема никуда не исчезала?
Прежде чем покупать новые лиды, позвоните тем, за кого уже заплатили
На разборе того же мебельного бизнеса я спросил собственников: сколько времени вы реально тратите на активные продажи?
Одна открывает переписки, работает с проектами, считает предложения. Вторая отвечает на входящие, занимается текущими клиентами.
Работы много. Продаж в активном смысле — почти нет.
И это при том, что новый клиент за последний год стал обходиться бизнесу заметно дороже.
В CRM при этом уже лежат люди, за которых компания когда-то заплатила рекламой, временем и бесплатными расчетами.
Кто-то сказал: «Вернусь после ремонта».
Кто-то: «Подумаю».
Кто-то ушел со словами: «Нашел дешевле».
Кому-то несколько месяцев назад подготовили проект, но договор так и не подписали.
И бизнес снова идет покупать новых людей.
Для меня это выглядит примерно как купить новый холодильник, потому что лень посмотреть, что лежит в старом.
Особенно интересно было услышать, что часть отложенных клиентов действительно возвращается.
Значит, ближайшие деньги потенциально уже находятся внутри CRM.
Но есть еще одна проблема.
«Нашел дешевле» — это не нормальная причина отказа для аналитики.
Насколько дешевле? Сравнивал ли клиент одинаковые материалы? Ушел к реальному конкуренту или просто отложил покупку? Не понял разницу в качестве? Не доверился? Получил ваш бесплатный проект и пошел с ним торговаться в другом месте?
Пока этого никто системно не выясняет.
Я бы начал с небольшой выборки: бывшие обращения, отложенный спрос и последние отказы. Связаться, задать вопросы, вернуть тех, кого можно вернуть, а остальные причины записать.
Не тысяча звонков ради отчета. Сначала несколько десятков нормальных разговоров, чтобы услышать рынок.
И только после этого решать, что действительно нужно: больше рекламы, другая цена, новый продукт или другой процесс продажи.
Если хотите, напишите мне «БАЗА». Пришлю структуру из вопросов, с которых я бы начал реактивацию старых клиентов.
Ваш менеджер по продажам вообще продает?
На одном из разборов отдела продаж на этой неделе я попросил менеджера разложить обычный рабочий день по часам.
Человек работает. И довольно много.
Тендеры. Расчеты. Чаты. Документы. Поручения собственника. Договоры. Входящие обращения.
И где-то между всем этим — продажи.
Вот только собственник платит зарплату менеджеру по продажам и закономерно ждет новых клиентов.
Стали копать глубже — обнаружили еще несколько вещей.
1. Нет единой клиентской базы.
Часть информации — в телефоне, переписках, памяти сотрудников и собственника.
2. Нет нормальной истории касаний.
Клиент сказал: «Перезвоните через два месяца» — и остается надеяться, что кто-нибудь вспомнит.
3. Не накапливаются причины отказов.
Кажется, что почти все отказываются из-за цены. Но почему тогда у некоторых конкурентов покупают дороже?
4. Продавец занимается непрофильной работой.
Например, один тендер может забрать час-два на расчеты, которые потенциально можно частично автоматизировать.
5. Собственник остается частью большинства процессов.
Проверить расчет, вспомнить клиента, принять решение, найти информацию.
В такой ситуации проще всего сказать:
«Менеджер плохо продает».
Но заменить человека — не значит исправить систему. Новый сотрудник довольно быстро попадет в те же условия.
Поэтому мы начали не со скриптов, мотивации и увольнений.
Сначала — цифры, факты и диагностика.
Сколько времени реально уходит на продажи?
Сколько новых касаний?
Сколько повторных?
Почему отказывают?
Какая конверсия?
Когда следующий контакт?
А уже потом — решения.
Попробуйте провести простой эксперимент: спросите своего менеджера, сколько времени вчера он именно продавал, а не просто работал.
Если хотите, чтобы я сделал такой же разбор вашего менеджера или отдела продаж, напишите мне «РАЗБОР».
Посмотрим не на ощущения, а на то, где на самом деле теряются продажи и деньги.
Лидов стало вдвое больше. Это оказалось плохой новостью
На этой неделе разбирал продажи в HR-компании, которая подбирает удаленных сотрудников для предпринимателей.
После перезапуска рекламы поток обращений вырос почти в два раза.
Но собственница пришла не с радостью, а с вопросом: почему денег больше не стало?
Начали раскладывать воронку.
Раньше из квалифицированных лидов на встречу записывался примерно каждый третий. Сейчас — ближе к каждому пятому.
После самой встречи раньше покупал примерно каждый четвертый. Сейчас — около каждого десятого.
Рекламный бюджет тратится каждый день. За неполный месяц ушла уже шестизначная сумма, а продаж — единицы.
Самое простое решение в такой ситуации — быстро найти виноватого.
Сказать, что реклама привела не тех людей.
Что новый сотрудник плохо обрабатывает заявки.
Что продавцы перестали дожимать.
Что рынок испортился.
Проблема в том, что почти одновременно в компании произошло несколько изменений.
Перезапустили рекламный кабинет.
Поменяли человека, который первым общается с лидами.
Изменили первое автоматическое сообщение.
Сдвинулся состав стран, откуда приходят заявки.
Самих лидов стало заметно больше.
И если сейчас выбрать одну удобную причину, можно начать лечить вообще не то место.
Поэтому на разборе мы пошли от обратного.
Сначала нужно понять, где именно впервые появляется провал: человек увидел рекламу, оставил заявку, ответил на первое сообщение, прошел квалификацию, записался, дошел до встречи, получил предложение и оплатил.
И только после этого решать, что менять.
Потому что увеличение трафика само по себе не лечит продажи.
Если воронка уже протекает, новые лиды просто быстрее проходят через ту же дыру.
А собственник может смотреть на рост заявок и искренне думать, что маркетинг стал работать лучше.
Хотя бизнес просто начал быстрее покупать себе потери.
Если хотите проверить свою воронку по такой же логике, напишите мне «ВОРОНКА». Пришлю 7 точек, с которых я начинаю искать просадку продаж.
Большой клиент может делать ваш бизнес беднее
На днях разбирал бизнес из сферы услуг. Название компании и детали раскрывать не могу, поэтому цифры и отдельные обстоятельства изменены. Но сама проблема настолько типичная, что ее точно стоит показать.
У собственника нормальная выручка. Есть команда, B2B-клиенты, постоянные объекты, продажи. Со стороны бизнес выглядит вполне живым.
Но вопрос был простой: почему при всей этой загрузке денег остается заметно меньше, чем должно?
Начали разбирать экономику отдельных клиентов.
Один крупный объект: несколько сотрудников, длинные смены, постоянные замены, звонки рано утром, контроль менеджеров, высокий ФОТ. В месяц он может оставлять условные 45 тысяч прибыли.
Другой клиент: один человек приходит на короткую уборку несколько раз в неделю. Меньше шума, меньше управления, меньше рисков. А прибыль — условные 65 тысяч.
И вот здесь меняется сам вопрос.
Не «как найти больше клиентов?»
А «каких клиентов вообще стоит искать?»
Потому что отдел продаж может героически принести еще десять больших договоров, увеличить выручку, штат и количество проблем — а собственник богаче не станет.
Это одна из самых частых ошибок растущего бизнеса: измерять успех оборотом, количеством заказов и занятостью команды.
Хотя считать нужно другое: сколько денег оставляет клиент после прямых расходов, сколько управленческого ресурса он съедает и сколько прибыли приходится на час работы команды.
В этом кейсе я бы сейчас не гнался за ростом любой ценой.
Сначала разделил бы клиентов на три группы: тех, кого нужно масштабировать, тех, кому нужно менять цену или условия, и тех, от кого бизнесу выгоднее отказаться.
А уже потом усиливал продажи.
Потому что плохую экономику тоже можно отлично масштабировать.
И тогда вместо большого бизнеса собственник получает большой ФОТ, большую операционку и очень маленький ответ на вопрос: «А где мои деньги?»
Если вы не можете за несколько минут понять, какие клиенты делают вас богаче, а какие просто делают вас занятым, начинать стоит именно с этого.
13 соцсетей. Я строю медиа-систему или просто очень занят?
У меня сейчас 13 площадок.
Где-то около 700 подписчиков.
Где-то — 1. И есть подозрение, что это тоже я.
Пока я называю это диверсификацией каналов и строительством собственной медиа-системы.
Потому что формулировка «человек зачем-то завел 13 соцсетей и теперь пытается понять, что с ними делать» звучит чуть менее стратегически.
Хочу провести эксперимент и заодно проверить теорию шести рукопожатий.
Перешлите этот пост Михаилу Гребенюку.
Михаил, если это до вас дошло: что скажете — продолжать развивать все 13 или оставить 2–3 и наконец немного разгрузить календарь?
Мнение диванных и недиванных экспертов тоже интересно.
Telegram 📱
https://t.me/sovetpred
MAX 📱
https://max.ru/join/brM7jl0xFOvSD0nc1k0pUTke-5TGh0hEAU4kJFauu1M
YouTube 📺
https://www.youtube.com/@Советникпредпринимателя
ВКонтакте 📱
https://vk.com/sovetnikpred
VK Видео 🎬
https://vkvideo.ru/video-229112200_456239203
Одноклассники 📱
https://ok.ru/group/70000033875888
TenChat 💼
https://tenchat.ru/alexandrsharafutdinov
RUTUBE 📺
https://rutube.ru/channel/8109368/
Яндекс.Дзен 📰
https://dzen.ru/sovetpred?share_to=link
Instagram* 📸
https://www.instagram.com/alexandr_sharafutdinov/
Threads 💬
https://www.threads.com/@alexandr_sharafutdinov
Facebook* 📘
https://facebook.com/alexandrsharafutdinov.business
TikTok 🎵
https://www.tiktok.com/@alexandr.sharafutdinov
* Instagram и Facebook принадлежат Meta Platforms Inc., деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
А теперь два вопроса.
Какую из этих площадок вы бы удалили первой?
И какую, наоборот, готовы использовать до конца жизни?
Пока мой диагноз такой: либо я строю медиа-систему, либо очень качественно создаю себе дополнительную работу.
40% годовых. Первый вопрос: почему вы тогда продаете бизнес?
На днях получил необычный запрос от предпринимателя из Москвы.
Он рассматривает покупку бизнеса по прокату профессионального музыкального оборудования. Заявленная доходность — около 40% годовых.
Меня попросили подключиться к переговорам на стороне покупателя в роли потенциального инвестора.
40% звучат прекрасно.
Настолько прекрасно, что мой первый вопрос продавцу был бы очень простым:
если бизнес действительно стабильно приносит 40% годовых, почему вы его продаете?
Но это только начало.
Покупатель часто приходит на переговоры уже немного влюбленным.
Он видел презентацию. Посчитал будущую прибыль. Мысленно стал собственником.
И дальше возникает опасная вещь: вместо поиска причин НЕ покупать бизнес человек начинает искать подтверждения, что решение правильное.
Поэтому мы подготовили вопросы, которые должны немного испортить настроение.
Из чего конкретно складываются 40%?
Какие расходы туда не попали?
Сколько придется вложить в оборудование в ближайшие 12 месяцев?
Есть ли авансы, обязательства, претензии и будущие мероприятия, которые достанутся новому владельцу вместе с бизнесом?
Какая часть клиентов останется после смены собственника?
И один из моих любимых вопросов:
что случится с выручкой, если завтра продавец полностью исчезнет из компании?
Потому что иногда вы покупаете оборудование, сайт, бренд и договоры.
А потом выясняется, что бизнесом был сам собственник.
Клиенты звонили ему.
Договаривался он.
Проблемы решал он.
Ключевые отношения держались на нем.
И вместе с компанией вам почему-то не передали его телефон и двадцать лет отношений.
Есть еще одна ловушка.
Цена бизнеса — не стоимость входа.
Допустим, вы заплатили 10 млн. А после сделки потребовалось еще 2 млн на замену оборудования и миллион оборотных средств.
Вы инвестировали уже 13 млн.
И ваши красивые 40% придется считать заново.
Я больше 20 лет занимаюсь управлением и развитием бизнеса, поэтому на таких переговорах моя задача не уговорить предпринимателя отказаться от сделки.
Моя задача — попробовать разрушить красивую инвестиционную историю вопросами, цифрами и фактами.
Если после этого экономика выдержала — можно разговаривать дальше.
Если вы покупаете бизнес, входите в партнерство или рассматриваете инвестицию и хотите проверить не презентацию, а реальность — напишите мне «СДЕЛКА».
Иногда один неудобный вопрос до подписания договора стоит значительно дешевле очень убедительного ответа после.
«Не сработало» — не повод хвататься за кувалду
Света реконструирует старую избу. Сегодня строители добрались до окна, которое скоро станет дверным проемом в новую часть дома.
Несколько ударов кувалдой — и часть стены проваливается внутрь.
Окно не стало плохим. Просто теперь нам нужна дверь.
С избой все понятно: мы знаем, зачем ломаем старую конструкцию и что хотим получить вместо нее.
А в бизнесе собственники иногда хватаются за кувалду раньше диагностики.
Недавно на разборе предприниматель рассказал:
«Нашли большую базу потенциальных клиентов, сделали рассылку. Не сработало».
Я начал спрашивать.
Скольким написали?
Точной цифры нет.
Сколько ответили?
Не считали.
Сколько заинтересовались?
Тоже неизвестно.
Сколько было встреч? Коммерческих предложений?
Но один потенциальный клиент до сих пор думает.
Тогда откуда мы знаем, что гипотеза не сработала?
Сравните:
«Написали куче компаний. Никому не интересно».
И —
126 контактов, 47 ответов, 6 заинтересовались, 3 встречи, 1 предложение и 0 оплат.
Денег в кассе в обоих случаях — ноль. Но для собственника это совершенно разные ситуации.
Если почти никто не отвечает — смотрим аудиторию и первое сообщение.
Отвечают, но не идут на встречу — предложение.
Доходят до встречи, но не покупают — цену, продукт или сам процесс продажи.
А если говорят: «Интересно, вернемся через три месяца», — возможно, вы вообще ничего не потеряли. Если записали, кому и когда перезвонить.
Поэтому я бы запретил фразу «не сработало» без цифр.
Гипотеза, затем действия, конверсия, деньги и решение.
И только после этого решаем: масштабировать, менять или действительно брать кувалду.
А вы знаете, на каком этапе сегодня теряете большинство клиентов?
Если нет — напишите мне «КУВАЛДА». Как подписчику сделаю бесплатный 15-минутный разбор: попробуем найти это место вместе.
Зачем искать новых клиентов, если их уже знает кто-то другой?
На днях разбирал запрос московской компании на 100 сотрудников.
Бизнес работает. Есть отдел продаж, маркетинг, проекты, команда. Но собственники хотят создать еще один канал привлечения клиентов — через профессиональных партнеров.
И вот здесь начинается самое интересное.
Архитектор знает, что заказчик собирается строить дом. Дизайнер понимает, что скоро потребуется подрядчик. Проектировщик первым видит будущий объем инженерных работ. Девелопер знает, кто принимает решение и когда появится бюджет.
То есть ваш будущий клиент уже с кем-то разговаривает. Просто не с вами.
И боль предпринимателя здесь обычно в пяти местах.
Первое. Реклама дорожает, а качество заявок не растет.
Второе. Отдел продаж гоняется за холодными лидами и тратит время на людей, которые еще ничего не решили.
Третье. Есть десятки полезных знакомств, но они живут в телефоне собственника и не превращаются в систему.
Четвертое. Партнеров пытаются мотивировать только процентом, хотя архитектору, дизайнеру или девелоперу могут быть важнее надежность, скорость, репутация и отсутствие проблем перед клиентом.
Пятое. Компания нанимает «менеджера по партнерствам», дает ему базу и через три месяца спрашивает: «Ну где сделки?»
Я бы делал наоборот.
Сначала выбрал 5–8 типов партнеров. Затем собрал тестовую базу 100–300 контактов и провел 20–30 разговоров.
Не «будете нас рекомендовать?», а: кому вы передаете такого клиента сейчас, почему, чего боитесь, что для вас является хорошим партнером и что должно произойти, чтобы вы доверили ему своего заказчика.
Только после этого имеет смысл собирать предложение, мотивацию, CRM, сценарии контакта и нанимать человека на операционную работу.
На первый рабочий пилот я бы закладывал около трех месяцев.
Партнерская сеть не заменит маркетинг и отдел продаж. Но она может дать то, чего особенно не хватает в сложном B2B: теплый вход, доверие и клиента, которому уже объяснили, почему с вами стоит разговаривать.
Если у вас тоже есть ощущение, что вокруг бизнеса много полезных людей, но они почти не приводят клиентов, напишите мне «ПАРТНЕРЫ».
Разберем, из кого можно собрать канал продаж.
Делегировать даже дорогу
Сегодня впервые в жизни поехал на встречу на такси. Для меня эксперимент: я обычно даже в булочную еду на своей машине.
И вдруг понял: 25 минут туда и столько же обратно — почти час, который можно потратить на ответы клиентам, звонки, изучение конкурентов. А машину в это время ведет другой человек.
Похоже, иногда мы не делегируем не потому, что нельзя. А потому что привыкли делать сами.
А что вы давно могли бы делегировать — в бизнесе или в жизни — но почему-то продолжаете делать сами?
Мы продавали время. А теперь можно просто забрать продукты самому
В пятницу собирал заказ продуктов перед поездкой за город. Открыл «Самокат», набрал корзину примерно на 3 000 рублей и уже собирался оплачивать.
И тут увидел:
«Цены будут ниже на 10%, если заберете заказ сами».
Я даже завис на секунду.
Возможно, эта функция существует давно, просто раньше не замечал. Но для меня она особенно забавна.
Потому что когда мы запускали «Самокат» в Екатеринбурге, идея была практически противоположной.
Екатеринбург стал четвертым городом проекта. Я запускал регион вместе с очень сильной командой, а когда к нам приезжал сооснователь «Самоката» Вячеслав Бочаров, он постоянно повторял простую мысль:
мы продаем не продукты. Мы продаем людям время.
Не ходи в магазин.
Не стой в очереди.
Не тащи пакеты домой.
Мы сделаем это за тебя.
А освободившиеся 30–40 минут проведи с ребенком, женой, мужем, собакой. Почитай. Поспи наконец.
Мы даже считали, сколько времени подарили клиентам.
И вот спустя несколько лет сервис говорит:
хочешь на 10% дешевле — приходи за продуктами сам.
Получается, время мы тебе больше не дарим. Зато скидку дадим.
И знаете что? Мне это нравится.
Потому что бизнес взрослеет.
То, что было правильным вчера, не обязано оставаться священной коровой завтра.
Если появился еще один способ продать — его нужно хотя бы проверить.
Если клиент готов забрать сам — продай ему самовывоз.
Если раньше работал только один канал — ищи второй, третий, десятый.
Одна из частых проблем, которую вижу сейчас у предпринимателей: они слишком долго защищают то, как привыкли продавать.
А потом говорят: «Продажи почему-то встали».
Иногда для роста приходится менять даже то, во что когда-то очень верил.
Потому что сначала бизнес должен жить. А уже потом — красиво соответствовать презентации пятилетней давности.
Можно продать франшизу слишком рано. И это опаснее, чем не продать ее вообще
Недавно разбирал с собственниками бизнес, который несколько лет работает, имеет несколько точек, команду, CRM, продажи и инструкции.
Запрос звучал логично: пора масштабироваться. Есть даже органические обращения от людей, которые сами спрашивают о партнерстве.
На первый взгляд остается собрать документы, сделать презентацию и запустить продажи.
Но я бы начинал не с этого.
Потому что франшиза — это не папка с регламентами. Это отдельный бизнес, где ваш клиент не конечный покупатель, а предприниматель, который вложил деньги и теперь каждый месяц оценивает, за что платит вам.
И здесь я вижу пять типовых рисков.
Первый: продать модель человеку с деньгами, но без желания управлять. На бумаге экономика сходится, а потом появляется наемный управляющий, дополнительные расходы и совсем другая окупаемость.
Второй: обещать результат, который зависит не только от вас. Город, аренда, команда, локальный спрос и сам собственник могут изменить цифры сильнее любой презентации.
Третий: научиться продавать партнерство быстрее, чем сопровождать партнеров. Пять проблемных точек способны съесть больше ресурсов, чем двадцать собственных.
Четвертый: не объяснить ценность регулярного платежа. Через год партнер обязательно спросит: «За что я вам плачу каждый месяц?»
Пятый: не иметь сценария на случай, если партнер устал, бизнес просел или он решил выйти.
Поэтому я предложил обратную последовательность.
Сначала экономика действующих точек. Потом портреты будущих партнеров. Потом 15–20 разговоров с рынком. Потом пересборка продукта. И только после этого первый пилотный партнер.
Не сто заявок. Один партнер, которого через год не стыдно будет показывать следующим.
И еще одна гипотеза мне нравится особенно: масштабироваться можно не только через новые точки. Иногда сильнее предложение существующему бизнесу: оставить свое имя, но подключить ваши продажи, CRM, закупки, обучение и управление.
То есть продавать не вывеску, а инфраструктуру.
Если вы тоже думаете о масштабировании, партнерской сети или франшизе, напишите мне «МАСШТАБ». Разберем, что у вас уже готово, а что пока опасно продавать.